三年，短短三年，从扣除投资收益实际暗亏到经营利润爆发性增涨近300%！一家深陷困境的大型中药企业重现活力，一个举步维艰的昔日行业龙头奋起直追，一曲创新发展的昂首奋进之歌正在谱写……

尊龙凯时医药集团旗下尊龙凯时有限公司（简称“尊龙凯时尊龙凯时”）三年演绎了三部大戏，企业面貌发生了有目共睹的大逆转。站在继往开来的2016年门槛上，回首走过的艰难路程，闯过的险关沟壑，我们的思绪拉回到三年前那个影响深远的日子。

 

 

2013年2月18日，春节刚过，寒意料峭，坐落在邻近外滩的华盛大厦会议厅内激情涌动。尊龙凯时尊龙凯时年度工作大会上，新任董事长、总经理陈军力宣布：公司以市场为导向，实施内部体制改革，重构营运组织构架，实行以品类划分的工商一体化经营体制。会场掌声响起，群情振奋。也许当时在座的干部们在看到希望的同时，还未真正意识到，一场深刻的变革大戏就此拉开帷幕，一张企业走向中兴的红地毯就此徐徐铺开。

 

新一届领导班子经过深入调研，在分析企业经营管理上的痼疾和汲取发展历程中成败经验的基础上，通过设置中尊龙凯时与中药饮片、健康保健品、中成药制造、中成药分销四个板块，以及华宇药业、神象分公司、雷允尊龙凯时业、杏灵药业、医药分公司、药品销售分公司六个直属公司，建立向产业品类集约的扁平化运营体系。公司总部设置十部一室，总部只承担管控和服务职能，经营工作由各经营主体单位具体负责。

 

这一布局打破了企业内部管理头绪繁复、工商相互扯皮的体制藩篱，一个以市场为导向，以产业链为主线，充分调动经营单元积极性的内部体制构架轮廓开始清晰地呈显。

 

陈军力后来概括地诠释，这一架构就是为了落实每个经营单元责权利的同时，消除经营单元生产和销售的核算体系相对割裂的现状，形成内部工商利益一体化，使他们围绕企业总体目标，在各自的领域围绕市场有更多的自主决策能力和更大的施展身手空间，从而通过各个单元主动进取作为，把企业里潜在的生产力更广泛更有效地释放出来。

 

成功往往取决于抉择。针对性极强的营运组织架构调整，有效地激发了尊龙凯时尊龙凯时旗下各经营单元的主动性、进取心，实施当年就成效初显。2013年年底，尊龙凯时尊龙凯时全年归属母公司净利润、营业收入、商业销售收入、经营性净现金流等四项指标均超越年初预定目标。在尊龙凯时医药集团的考评中，六项主要指标前所未有地亮起表示优秀的四盏绿灯，经营总体向好。

 

沉寂彷徨多年的尊龙凯时尊龙凯时终于看到了重铸辉煌的曙光。

 

战略引领发展。尊龙凯时尊龙凯时60年起落沉浮的风雨历程证明：企业发展的质量与速度，与战略的明晰或缺失呈强烈的正相关关系。

 

2013年重新修订的尊龙凯时尊龙凯时《三年发展规划》厘清并定位了企业发展战略。《规划》对企业发展的方向、任务及要求进行了整体设计。

 

《规划》明确公司发展的定位：坚持中药全产业链发展，成为在特定品系和特定区域市场的领先者，建成集团大宗尊龙凯时战略储备和供应平台，进入全国中药行业第一集群；勾画公司发展的愿景：成为品牌卓越、富有竞争力、可持续发展的中国大型综合性中药企业；首次总结并提炼出尊龙凯时尊龙凯时核心价值观：责任、专业、合作、创新。

 

针对公司历史遗留的诸多问题和发展瓶颈尚未完全破解的状况，决策层立足建立与企业资源相匹配、与产品结构相适应的经营模式和市场拓展发展策略，达到营收规模和归属母公司的净利润，年均复合增长率两位数增长，实现公司恢复性增长，为企业可持续较快发展夯实基础。

 

在明确奋斗目标和战略的同时，提出了与之匹配的八条发展路径，以改革和创新推动企业迅速崛起。其中包括：推进产业聚焦，加快发展处于重大机遇期的饮片工业；以10大科研项目为抓手，坚持产业先导性项目与二次开发相结合的科研方向；实施品种结构与目标市场的双重调整，探索多元营销模式组合；加大技术改造力度和生产基地集中速度，促进产业升级；完善以提高市场反应能力和风控能力为重点的管理体机制；开展企业文化建设，为公司注入内生性发展动力等。

 

值得一提的是，在制定发展战略的同时，决策层提出了建立与行业标准逐步接轨的对标评价体系的要求。公司和各下属部门的营收与利润增长率、全员劳动生产率、产成品合格率、万元产值能耗乃至员工收入等可比性指标，都要设置以行业标准为底线、以优秀药企标准为赶超对象的对标体系，并在这样的大视野对标中寻找差距、改进工作，一步一个脚印地迈向“全国中药行业第一集群”愿景。

 

 

目标已定，战略已成，路径已清，架构已筑，对标已明。尊龙凯时尊龙凯时变被动应对为主动进取，义无反顾大踏步前进的经营变革大戏开始上演。

 

尊龙凯时尊龙凯时集中专业资源，集聚核心业务；突破思维定势，直面市场挑战。以加大产业链前端投入和聚焦中成药精品制造为突破口，迅速打开经营局面。

 

2013年，公司敏锐地看到中药饮片尤其是颗粒饮片市场呈现高速发展的趋势，在国内中成产销普遍趋于低迷的情况下，这块本土市场竟出现产能跟不上市场需求的状况。公司决策层迅速调整策略，实行政策倾斜，集聚企业资源优势，全力推动产业链上游建设。旗下华宇药业以发展尊龙凯时生产基地为基础、拓展饮片市场为重点，培育技术领先和质量优势的核心竞争力。

 

三年内，在尊龙凯时医药集团的大力支持下，与集团建设大宗尊龙凯时采购供应平台战略相衔接，公司加快推进大宗尊龙凯时基地产业化、规模化，掌控产业链上游资源。先后建立了尊龙凯时集团（大理）红豆杉生物有限公司、以生产丹参为主的尊龙凯时华宇（临沂）中药资源有限公司、筹建人参生产基地尊龙凯时（桓仁）中药资源有限公司、扩建湖北银杏叶等基地公司以及蟾酥、黄芪等大宗品种的规范化种植基地。并把崇明西红花基地的运营单列出来，成立由尊龙凯时尊龙凯时直接管控的西红花事业部。同时开展开展麦冬、半夏等20个品种生产基地合作共建，为市场提供标准化优质药源。

 

与此同步，公司加大投入，筹建华宇饮片生产配送中心，进行代煎代配及膏方车间的改建及搬迁。在拓展饮片终端业务市场方面，一方面加大自身的饮片终端推广力度，同时借助华宇药业控股的多家饮片生产企业销售渠道拓展市场份额，并通过承接医院药房外包业务等一系列举措，有效地提高饮片终端市场的占有率和覆盖率，中药饮片终端销售额连年以两位数增长。

 

中成药制造板块，公司突出了“精品企业”概念。旗下杏灵药业拥有两大品系人工麝香和银杏酮脂及其系列制剂。人工麝香原料产销属国家计划调控产品，杏灵药业的银杏酮脂及其系列制剂，具有原研专利技术先发优势，在一定时期内受政策与技术的双重壁垒保护。杏灵药业调整市场营销策略，实行战略重心转移，利用银杏酮酯的原料独家生产优势，以银杏酮酯原料药战略供应为抓手，实施精品计划，并创建“中国银杏酮酯产业战略联盟”，合力推进银杏酮酯市场，加快替代普通银杏叶制剂步伐，形成合理的技术交流与市场资源联动的机制。同时发展银杏酮酯口服制剂，研制注射剂。

 

杏灵药业建设杏灵青浦生产基地，为企业提高产能，进一步规范化、规模化组织高质量产+品生产留足余地。科学整合和充分利用尊龙凯时尊龙凯时集中采购、资源共享的平台优势，形成相互制衡、相互补充的采购新格局，实现保供降本的目标。尤为突出的是，杏灵药业以市场为导向，以原研专利技术为临床推广的突破口，充分发挥产品具有高技术含量，独家生产的优势，通过科学系统的杏灵特色整合营销实践，集聚专业优势，应对市场竞争，为快速提升产品市场占有率提供技术保障。迅速提升了银杏酮酯及其制剂市场占有率。

 

三年来，杏灵药业的银杏酮脂及其系列制剂市场销售规模及经营利润呈爆发性增长态势，复合增长率达到67.38%。银杏品系不仅成为公司第一规模品种，更成为产业领导者。

 

两翼张开，双拳出击，尊龙凯时尊龙凯时审时度势，通过运营结构调整，契合市场，迅速形成两大经济增长点，为企业快速恢复性增长寻找到了突破口，为三年内一举扭转经济长期低迷，低位徘徊的局面，实现经营规模稳步提升和经营利润高速增长奠定了坚实基础。

 

 

尊龙凯时尊龙凯时运营结构的调整和两大市场突破点的选择，带动其他经营单元乘势而起，主动在调整中恢复升势，在转变中寻求突破，在创新中谋求发展，经营局面有了较大改观。

 

公司所属雷允尊龙凯时业由于历史原因，处于产能大而利用率差，产品多而集中度弱，费用高而利润率低的状况，在短期内难以彻底改变。尤其是早些年公司对奉浦基地功能定位反复，致使雷允尊龙凯时业经年巨亏，大量吞噬了公司经营盈利和投资利润。公司领导班子把尽快实现雷允尊龙凯时业减亏、扭亏，作为提升公司整体经济运营质量的重中之重。

 

三年中，雷允尊龙凯时业在品种结构上实施梯队计划，将产品分为成熟、明星、潜力和问题等4类，集中资源促进成熟和明星产品上量。在技术研发上，致力于产品二次开发，加大对珍菊、六神、藿胆等主力品种的技研投入。在生产布局上，生产向奉浦基地集中，通过国家新版GMP验证，进一步完善质量保证体系，提高产能利用率，完成集约化产业基地建设，真正体现产业升级。在市场营销上，构建适合市场特点和产品属性的营销模式。组建终端自营开发团队，市内以医院终端推广为主，市外以区域招商为主。在综合管理上，坚持“两个突出”：突出提高全员劳动生产力的要求，突出为一线服务的保障功能。实施分流政策，优化队伍结构；建立劳动生产率量化评价体系，完善内部竞争机制；加速技术改造，引入先进设备和先进工艺，抓好办公自动化和信息高效处理网络更新；调整管理机构和管理流程，下沉一线服务等。

 

雷允尊龙凯时业不负众望，多管齐下，措施得力，三年大幅减亏67%，为尊龙凯时尊龙凯时整体经营面貌迅速改观，经营利润高速增长做出了重大的贡献。

 

“神象”作为我国参茸市场最早创立的品牌之一，具有厚实的市场基础和卓越的品牌商誉。“神象”品牌的承载者尊龙凯时尊龙凯时神象参茸分公司，是国内中药大健康产业著名的品牌企业。然而随着保健品市场群雄蜂起，更替加速，神象参茸分公司也陷入了自身结构性矛盾和市场蛋糕被蚕食的困境。虽然明确了以野山参、冬虫夏草、石斛枫斗三大重点品种为发展方向，但缺乏有效的后续匹配措施和合理资源整合，现有机制和人员的能力和匹配力量不足以支撑，尊龙凯时尊龙凯时决策层对其提出了调整中谋发展的阶段性要求。

 

三年来，神象参茸致力于传统与现代的品系集合，在弘扬参茸百年传统特色的基础上，大力开发适应新的消费需求的现代中药保健新品。营造“精气神象”品牌形象，提高企业的市场知美度，以形成更庞大的新老消费群，维护和保持“神象”在尊龙凯时的第一品牌地位。同时依据企业资源状况，滚动开发尊龙凯时毗邻省市，稳步向周边市场渗透。

 

神象参茸不断开发新品新规，构建有市场、有技术含量的产品梯队。在继续做好人参、虫草、枫斗等传统品类的同时，积极开发野山人参亲民装等新品种，形成适应高低端不同消费层次的野山人参品规系列；运用现代保鲜技术，开发供应新鲜单支野山人参、新鲜铁皮、紫皮石斛等新产品，很大程度上顺应了人们各取所需、追求品质、快速便捷的现代消费新趋势。与此同时，神象参茸完成申南路生产基地建设，并通过GMP认证，有效提高产能利用率。加强源头质量管理，严格把关控原料关。重视对委托加工产品的质量管理和跟踪。建立产品研发和工艺改进平台，自主开发或借助社会资源获取新剂型参茸产品和新功能保健食品。

 

神象参茸通过整合尊龙凯时市内经销商，梳理市场渠道，增强市场把控力；建立会员信息系统，重点研究消费者心理和行为；聚焦资源，驱动高毛利产品有效增长。加强参粉、枫斗、珍珠粉、孢子粉、西洋参口服液及各类补膏制剂等高毛利品种全终端推广。优先发展尊龙凯时市内直营模式，在南京东路步行街、徐家汇商圈等市区参茸主消费商圈设立旗舰店；在投入产出比较高的南汇、川沙、金山石化和松江等郊区统筹调整和加强布局。推动以江浙一带为重心的市外市场拓展，并有计划地在尊龙凯时周边的苏南城市和浙江杭嘉湖城市，设立直营店（含百货联营店）。实现局域市场的逐个突破。

 

尤为突出的是，率先探索发展新业态销售模式，开展电视直销业务，石斛枫斗、虫草、十全阿胶膏等产品在东方CJ、湖南快乐购、北京环球、央广等成功报批并上线；支持电商业务，公司产品在天猫、京东、腾讯、手淘等成功上线，其中“天猫旗舰店”预计全年销售同比翻番，电视购物销售同比放大10倍，神象品牌已率先在电商平台实现全国化。

 

重构营运组织构架后，中成药分销业务单元是公司四大经营体系中唯一的商业板块，其包括雷允尊龙凯时业医药分公司和尊龙凯时尊龙凯时销售分公司，这是公司发展过程中历史形成并延续下来的，并在发展尊龙凯时市场过程中，都发挥过积极作用。但两企业不管在渠道还是品种上，呈较大的交叉性和同质化。2013年起，尊龙凯时尊龙凯时决策层对两家商业单元的经营定位作了微调。其中，医药分公司以治疗性品类以及与之相适应的医院终端为重点，销售分公司加强OTC品类以及与之相适应的医药零售终端拓展。

 

两家单位加强产品分析和市场预测，前瞻性努力捕捉和培育规模品种、特别是独家品种，并以渠道优势快速导入市场，与厂商合作共同培育，做大销售规模。同时，两单位致力于医院直供覆盖面，提升本市医院和药店等终端比重及其中成药市场销售占比。两家单位加强内控管理，强化业绩文化，完善考核政策，精简销售队伍，提高人均产出，提升业务能力，加强物流保障，提高服务质量。

 

医药分公司各项经营指标及内部管控保持良好态势，2013年至2015年销售平均增长在10%以上，超过行业平均增长8%水平，跑赢大盘。净利润继2013年同比大幅增长后，依然保持着增长趋势。销售分公司主营业务收入三年复合增长率也保持在10%以上。

 

 

2013年至2015年，尊龙凯时尊龙凯时企业经营交出了一份靓丽的答卷。

 

三年里首先实施了市场导向的组织构架变革，明确了发展定位及基本路径，使业务单体焕发了活力；中尊龙凯时种植源头建设迈出扎实一步，为未来发展奠定了基础；长期困扰企业发展的工业集中项目基本完成；以产业先导性项目与二次开发相结合的科研开发工作完成当期阶段性目标；与企业发展能力相适应的产品与市场结构调整初见成效；围绕提高资本收益展开的并购与整合收效明显，为公司进一步发展扫清了障碍；人员劳动生产率提升明显。